Conflit entre deux collaborateurs : par où commencer
Le rôle du responsable dans un conflit d'équipe et les étapes d'une médiation interne.
Par Hakim Lemaître · · 8 min de lecture
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Conflit entre deux collaborateurs : par où commencer
Un conflit entre deux collaborateurs ne se résout pas toujours par une simple demande de « faire un effort ». Une tension répétée peut perturber l’organisation, dégrader la coopération et affecter le reste de l’équipe. Le responsable doit donc intervenir avec méthode : comprendre ce qui se passe, protéger les personnes, distinguer le désaccord professionnel d’une situation grave, puis aider les intéressés à construire une solution praticable. L’objectif n’est pas de désigner un gagnant, mais de permettre à chacun de reprendre son travail dans un cadre clair et respectueux.
Commencer par qualifier la situation
Avant d’organiser une réunion à trois, le responsable doit recueillir des éléments précis. Un désaccord sur une priorité, une répartition de tâches ou une méthode de travail ne se traite pas exactement comme des insultes, des menaces, des comportements discriminatoires ou des faits pouvant relever du harcèlement. Il faut identifier la nature du problème, sa fréquence, les personnes concernées, ses conséquences sur le travail et les mesures déjà tentées. Les impressions sont utiles pour comprendre le vécu, mais elles doivent être distinguées des faits observables : propos tenus, décisions contestées, échéances manquées, messages envoyés ou incidents datés.
Cette première qualification est aussi une question de responsabilité. En France, l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment par la prévention, l’information et une organisation adaptée. Le Code du travail prévoit également que la prévention doit intégrer les risques liés au harcèlement moral, au harcèlement sexuel et aux agissements sexistes. Consultez l’article L. 4121-1 du Code du travail sur Légifrance et l’article L. 4121-2. Une médiation ne doit donc jamais servir à minimiser une alerte sérieuse ni à renvoyer dos à dos une personne qui signale des faits graves et la personne mise en cause.
Écouter séparément avant de réunir
La première étape opérationnelle consiste à recevoir chaque collaborateur individuellement, dans un cadre confidentiel et suffisamment calme. Le responsable peut poser quatre questions simples : que s’est-il passé concrètement ? Depuis quand la situation dure-t-elle ? Quel impact a-t-elle sur le travail ? Qu’attendez-vous de la suite ? Il doit laisser la personne parler sans l’interrompre trop vite, reformuler ce qu’il a compris et demander des exemples précis lorsque les formulations restent générales.
Pendant ces entretiens, le responsable n’a pas à promettre une confidentialité absolue s’il doit transmettre des éléments pour traiter une alerte. Il peut en revanche expliquer qui aura accès aux informations, pourquoi certaines vérifications sont nécessaires et quelles seront les prochaines étapes. Il doit également éviter les jugements prématurés, les comparaisons entre les versions et les phrases qui alimentent la rivalité, comme « tout le monde pense que vous êtes difficile ». Un compte rendu factuel, daté et limité aux informations utiles aidera à garder une trace de la démarche sans transformer l’échange en dossier à charge.
Préparer une médiation interne
La médiation interne est pertinente lorsque le conflit porte principalement sur la relation de travail et que les deux personnes peuvent encore dialoguer. Le responsable clarifie d’abord le cadre : durée de la rencontre, droit de parole équitable, interdiction des attaques personnelles, recherche de solutions liées au travail et possibilité de suspendre la séance si les échanges deviennent agressifs. Il peut annoncer que la discussion ne vise pas à établir une vérité judiciaire, mais à faire émerger des faits partagés, des besoins professionnels et des engagements vérifiables.
Le choix du tiers compte. Le manager direct peut faciliter la discussion s’il est réellement impartial et s’il n’est pas lui-même impliqué dans le conflit. Sinon, mieux vaut solliciter les ressources humaines, un autre responsable formé à la médiation, le service de prévention et de santé au travail ou un médiateur externe. La médiation conventionnelle au sens juridique repose sur un tiers indépendant, neutre et impartial, choisi d’un commun accord par les parties. Les règles de cette procédure sont présentées par Service-Public.fr. Dans une médiation managériale informelle, il faut éviter d’entretenir la confusion avec cette procédure juridique.
Conduire la réunion à trois
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Le responsable peut ouvrir la réunion en rappelant le but commun : permettre la continuité du travail dans des conditions acceptables. Chaque personne expose ensuite sa version sans être interrompue. Le facilitateur reformule les faits, sépare les observations des interprétations et repère les points de désaccord. Une phrase comme « tu ne respectes jamais les délais » peut devenir « trois livrables ont été transmis après la date prévue ; nous devons comprendre ce qui a empêché leur remise ». Cette reformulation réduit l’accusation et rend le problème traitable.
La discussion doit ensuite passer des positions aux besoins. Derrière « je veux que tout soit validé par moi » peuvent se trouver un besoin de visibilité, une responsabilité mal définie ou la crainte d’une erreur. Derrière « je refuse désormais de travailler avec lui » peuvent se trouver des échanges humiliants, une surcharge ou une absence de règles communes. Le responsable ne cherche pas à psychologiser les personnes ; il ramène la conversation vers les interfaces de travail : qui décide, qui informe, dans quel délai, avec quel outil et selon quel niveau d’exigence ?
Transformer l’échange en accord concret
Une médiation utile se termine par des engagements observables. Il peut s’agir de définir les responsabilités sur un projet, d’utiliser un canal unique pour les demandes urgentes, de prévoir un point de coordination hebdomadaire ou de convenir qu’un désaccord sera signalé directement au responsable avant d’être diffusé à l’équipe. Chaque engagement doit préciser qui fait quoi, à partir de quand et comment les difficultés seront remontées. Il est préférable de retenir quelques règles applicables plutôt qu’une longue déclaration de bonnes intentions.
Le responsable peut rédiger une synthèse courte après la réunion et demander aux deux collaborateurs de confirmer qu’elle reflète les décisions prises. Cette trace ne doit pas contenir de qualificatifs inutiles ni présenter comme établis des faits contestés. Elle sert à éviter les malentendus et à faciliter le suivi. Si les personnes ne parviennent pas à un accord, le responsable doit décider des mesures de fonctionnement nécessaires : clarification hiérarchique, changement temporaire d’organisation, intervention des ressources humaines ou analyse plus formelle des faits.
Ne pas confondre conflit et harcèlement
Un conflit oppose généralement des points de vue, des intérêts ou des façons de travailler ; il peut évoluer et se résoudre grâce à un cadre de dialogue. Le harcèlement, les violences, les menaces, les discriminations ou les comportements sexistes appellent une réponse spécifique. Dans ces situations, une confrontation directe peut exposer davantage la personne concernée ou compromettre l’établissement des faits. Il faut appliquer les procédures internes, préserver les éléments utiles, informer les interlocuteurs compétents et prendre rapidement les mesures de protection adaptées. Le service de prévention et de santé au travail peut conseiller l’employeur et les salariés sur la prévention du harcèlement ; voir la fiche officielle de Service-Public.fr consacrée à la médecine du travail.
Assurer le suivi après la médiation
La réunion ne marque pas la fin de la responsabilité managériale. Un point de suivi doit être fixé à l’avance, par exemple après quelques jours puis à nouveau après plusieurs semaines selon la gravité de la situation. Le responsable vérifie si les règles convenues sont appliquées, si les échanges se sont améliorés et si le conflit ne s’est pas déplacé vers d’autres collègues ou canaux. Il peut demander à chacun ce qui fonctionne, ce qui reste difficile et quelle adaptation serait nécessaire.
Le suivi doit rester discret et équitable. Il ne s’agit pas de surveiller chaque interaction, mais de vérifier les conditions de coopération. Si les engagements ne sont pas tenus, le responsable doit revenir aux faits, comprendre l’obstacle et décider d’une suite cohérente. Une intervention plus formelle peut devenir nécessaire lorsque le comportement persiste, lorsque le travail reste désorganisé ou lorsque de nouveaux éléments font apparaître une situation de santé, de sécurité ou de discipline.
En pratique, le bon point de départ est donc simple : écouter séparément, qualifier précisément, protéger si nécessaire, réunir seulement lorsque le cadre est approprié, puis formaliser des engagements suivis dans le temps. Le responsable n’a pas à résoudre les affinités personnelles ; il doit garantir un fonctionnement professionnel, traiter les alertes avec sérieux et donner à chacun des repères concrets pour travailler ensemble. Article mis à jour le 8 octobre 2026.
L’auteur
Formateur en communication professionnelle
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